現場責任者になって以来、チームマネジメントに関する記事を書いてきました。
今まではNearshoreメンバーだけをマネジメントして、そのNearshoreメンバーがインドのOffshoreメンバーをマネジメントできるように期待しました。
通常なら、このモデルは問題ありません。
しかし、今のチームのNearshoreメンバーが入社が間も無く、僕を含めて皆んな１年以下です。
そうなりますと、Nearshoreメンバーの経験も知識もOffshoreメンバーよりが浅く、直接Offshoreメンバーを指揮いる能力や権威が足りていません。
その結果はOffshoreメンバーが期待通りのパフォーマンスが出せませんでした。
もちろん、実際作業するOffshoreメンバーの数が報告された数より少ない可能性もありますが、既存のメンバーにちゃんと指揮できてない部分があり、それを改善したいです。
ここで思ったのは自分の入場です。
確かに日本側のNearshoreメンバーを主にマネジメントしましたが、Offshoreのパフォーマンスが望ましくないため、インドのシニアマネージャーと相談しました。
僕の指示で、NearshoreがOffshoreの進捗状況確認を行うように指示しましたが、Offshoreが一部作業進まない原因をインドのシニアマネージャーに確認するようにと回答されたようからです。
そしてNearshoreメンバーはOffshoreのシニアマネージャーに直接議論ができなく、挫折して僕のところに来ました。
僕は状況を反映したところ、シニアマネージャーは自分はこのプロジェクトだけじゃなくて、他のプロジェクトも見てます。
直接Offshoreをマネジメントしてほしいと喧嘩気味で僕と議論しました。
僕は彼に、僕は前の職場で、前の仕事で、途中からOffshore（中国）のリーダーを使わないようにしました。
僕からすれば、場合によってOffshoreのリーダーが効率が悪く、協力足りないところがあるからです。
もし今の状況もそうであれば、Offshoreの開発メンバーをリストアップしてくださいと頼みました。
僕は作業内容知っているので、今後各Offshore開発メンバーに直接作業依頼と状況確認を行なっていきます。
これでアウトプットが保証できます。
そして僕期待のパフォーマンスまで達成したら、Nearshoreメンバーに進捗確認などを引き継ぎます。
１時間以上議論の末、まずOffshoreのタスクも僕の管理下で動くことに合意が取れました。
これでOffshoreが遅れるとかになった時も僕が一早くキャッチできるし、他の人の指示、せいにできません。
明日、一度状況をヒアリングして、僕が介入することを伝えます。
そして状況管理を他のNearshoreメンバーではなく、僕のところで行うことを伝えます。
既存の作業結果から、新しいタスクに対する僕期待のアウトプット量も事前に伝えます。
認識合わせして、合意した上で2ヶ月をかけてこの問題のあるタスクの進捗を軌道に乗せたいです。
今はすでに現場で一番忙しい人になっていますが、もうちょっと辛抱して、皆んなが少し成長したら、僕も楽になれます。
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